“在很短的時(shí)間內(nèi)，他們仿佛脫胎換骨，完全改變了自己。”不久前，一位拜訪山東臨工工程機(jī)械有限公司（下稱“臨工”）的工程機(jī)械知名企業(yè)高管向《中國經(jīng)濟(jì)周刊》感慨。從辦公地點(diǎn)到廠房，他特別想全景了解這家工程機(jī)械圈子里頗為神秘的企業(yè)，解讀它迅速崛起的秘密。
幾年前，臨工還是一家位居二線的裝載機(jī)生產(chǎn)廠，但仿佛一夜之間，它就成為世界裝載機(jī)第一集團(tuán)兵。
更讓看客們不解的是，在中國經(jīng)濟(jì)形勢尤其是工程機(jī)械行業(yè)形勢嚴(yán)重不利的情況下，臨工不僅市場占有率穩(wěn)固上升，利潤率仍能維持在合理水平，這令很多行業(yè)巨頭都刮目相看。
過去的這一年，工程機(jī)械大佬們，不遠(yuǎn)萬里甚至漂洋過海，來到臨沂這個(gè)偏居魯西南一隅的城市，只為一睹臨工芳容。
山東臨工品牌傳訊負(fù)責(zé)人告訴《中國經(jīng)濟(jì)周刊》：“其實(shí)不止他們，就連我們自己也強(qiáng)烈地感覺臨工這些年變化太大了，也太快了，每時(shí)每刻都有變化。”
臨工“灰姑娘”式的蛻變究竟是怎樣煉成的？
巨變源于遠(yuǎn)見
相比于那些掙扎在生死邊緣的工程機(jī)械企業(yè)，風(fēng)光正好的臨工是幸運(yùn)的，而這種幸運(yùn)來自于掌門人王志中的遠(yuǎn)見。
創(chuàng)建于1972年的臨工曾創(chuàng)造了中國第一代4噸裝載機(jī)，但是很長一段時(shí)間以來，這位工程機(jī)械老字號(hào)，仍然不為大眾所熟知。
現(xiàn)任臨工董事長王志中是臨工的元老級(jí)人物，這個(gè)生于上世紀(jì)50年代的臨沂人，大學(xué)畢業(yè)后便進(jìn)入臨工，從普通工人一步步成長為董事長。
一位與臨工打過多次交道的業(yè)內(nèi)人士向《中國經(jīng)濟(jì)周刊》這樣評(píng)價(jià)這位今年剛步入花甲之年的企業(yè)家，臨工能走到今天，在他看來一點(diǎn)也不意外，因?yàn)椤巴踔局惺且粋€(gè)絕頂聰明的人，善謀略，兼具眼光和魄力，且低調(diào)不張揚(yáng)”。
在被沃爾沃集團(tuán)收購之前，王志中成功將臨工由一家上市公司化身為改制徹底、更便于實(shí)際操作和運(yùn)營的股份制民營企業(yè)，從而完全脫離資本市場，為后來成立合資公司打下基礎(chǔ)。
2006年，沃爾沃集團(tuán)子公司沃爾沃建筑設(shè)備公司收購臨工70%股權(quán)，臨工順利的吸收了外資的營養(yǎng)。
之后發(fā)生的凱雷與徐工的并購案，從另一個(gè)側(cè)面印證了王志中當(dāng)時(shí)的遠(yuǎn)見：該并購案因引發(fā)外資能否收購并控股國內(nèi)重要機(jī)械制造企業(yè)股權(quán)的爭論而最終夭折，相比而言，沃爾沃與臨工的成功合作，與臨工此前身份變換有著不可忽視的關(guān)系。
不過，在與沃爾沃合作的過程中，一向謙和的王志中卻展現(xiàn)了硬氣的一面。他向沃爾沃集團(tuán)提出了三個(gè)要求：第一，必須保持臨工品牌；第二，臨工雖未控股合資企業(yè)，但山東臨工必須擁有管理權(quán)。第三，沃爾沃與臨工的技術(shù)必須同步，必須擁有獨(dú)立的研發(fā)能力；此三條，在外人看來，每條都十分強(qiáng)勢。
后來，提起與王志中的談判，沃爾沃集團(tuán)代表曾在一些場合多次表示，那是沃爾沃合作中最艱難的一次。
合作完成后，臨工吸收了沃爾沃建筑設(shè)備的技術(shù)，并轉(zhuǎn)化為自主研發(fā)能力的提升，將一臺(tái)裝載機(jī)的生產(chǎn)時(shí)間縮短至3.5分鐘。
在國際市場上，臨工通過借用沃爾沃的渠道、學(xué)習(xí)其售后服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，在俄羅斯、巴西等新興市場摧營拔寨，出口量和市場占有率方面位居中國品牌第一。在裝載機(jī)領(lǐng)域已成為海外客戶首選的中國工程機(jī)械品牌。
有企業(yè)咨詢?nèi)藛T向《中國經(jīng)濟(jì)周刊》這樣評(píng)價(jià)：“中國最聰明的企業(yè)，模式是一樣的。先模仿生產(chǎn)，從海外購買一些許可和技術(shù)，等他們完全了解了，就開始發(fā)展并保護(hù)自己的技術(shù)，臨工走的路，或許更聰明。”
總之，合作的效果讓雙方都嘗到了甜頭。臨工執(zhí)行總裁于孟生告訴《中國經(jīng)濟(jì)周刊》：“臨工今年海外的重點(diǎn)是開拓東歐及北美市場，用兩到三年的時(shí)間將歐洲及北美高端市場網(wǎng)絡(luò)建立起來，最終實(shí)現(xiàn)海外銷售占比達(dá)30%的戰(zhàn)略目標(biāo)。”
做好自己擅長的事
這幾年，王志中極少出現(xiàn)在公開場合，曝光率極低。但他并非是在國內(nèi)深居簡出，相反，他奔走于世界各地，向國際同行們學(xué)習(xí)，為臨工的戰(zhàn)略決策參考借鑒。
給王志中最大啟發(fā)的，就是國外大企業(yè)在行業(yè)上的專注。王志中發(fā)現(xiàn)，那些成功的大型企業(yè)，之所以能夠經(jīng)歷風(fēng)雨，上百年來屹立不倒，與專注于一個(gè)產(chǎn)品、一個(gè)領(lǐng)域，有選擇地進(jìn)行自己產(chǎn)品的拓展及開發(fā)密不可分。
如日本的小松公司，這家赫赫有名的世界500強(qiáng)企業(yè)，一直以工程機(jī)械最基本的產(chǎn)品——“推裝挖”（推土機(jī)、裝載機(jī)、挖掘機(jī)）為主導(dǎo)，已經(jīng)做了近百年。
相比而言，當(dāng)經(jīng)濟(jì)形勢不景氣時(shí)，很多中國工程機(jī)械制造企業(yè)便選擇通過業(yè)務(wù)多元化來分散風(fēng)險(xiǎn)，或者通過拉長產(chǎn)品鏈開辟新的戰(zhàn)場。總之，就是要不斷地?cái)U(kuò)張。
到頭來，很多躊躇滿志地投身其中的企業(yè)，往往吃盡苦頭。一擁而上之后，藍(lán)海變紅海，最后抽身不迭。就像前幾年，眾多制造企業(yè)紛紛開辟掘進(jìn)機(jī)械生產(chǎn)線，一時(shí)火爆異常，而當(dāng)市場冷下來以后，過剩的產(chǎn)能讓他們都傻了眼。
“臨工做事，強(qiáng)調(diào)專注”。這句話王志中常掛在嘴邊，他認(rèn)為，工程機(jī)械是個(gè)大行業(yè)，如果所有領(lǐng)域都想進(jìn)入，但該領(lǐng)域又不是企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)，這樣做風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)非常大。
現(xiàn)在，臨工決心專心于裝載機(jī)、挖掘機(jī)等核心業(yè)務(wù)，并在一處形成生產(chǎn)能力，依靠規(guī)模化經(jīng)營的效率和優(yōu)勢占據(jù)市場。
2012年，對(duì)于工程機(jī)械行業(yè)來說，市場大環(huán)境異常難熬，很多龍頭企業(yè)只賠不賺。但就是在這樣的環(huán)境下，臨工的利潤始終保持增長，利潤率處于行業(yè)領(lǐng)先地位，這都要?dú)w功于其專注、集約的優(yōu)勢。
重塑品牌，不打價(jià)格戰(zhàn)
在工程機(jī)械領(lǐng)域，打價(jià)格戰(zhàn)這種“殺敵一千、自傷八百”的競爭手段，幾乎已經(jīng)成為植根于這個(gè)行業(yè)肌體最深處的思維和行動(dòng)模式。而此時(shí)的臨工卻決意與此做最深刻的決裂，試圖通過品牌塑造，培養(yǎng)自己獨(dú)有的競爭優(yōu)勢。
深刻改造自己，是臨工當(dāng)下最重要的任務(wù)。
“有的客戶動(dòng)員我們降價(jià)，我們堅(jiān)持不降價(jià)，不打價(jià)格戰(zhàn)。”于孟生說。
不打價(jià)格戰(zhàn)，臨工靠什么贏？品牌。
臨工要用質(zhì)量和服務(wù)取勝，用品牌贏得競爭，
在工程機(jī)械行業(yè)里，很多公司并不愿意花錢去做品牌廣告，因?yàn)槔习逯豢磳?shí)際的銷售情況，他們對(duì)臨工這些年來大手筆地投放廣告并贊助活動(dòng)的做法不解。
但臨工有自己的打算：待品牌塑造成功之后，產(chǎn)品已經(jīng)形成了新的競爭力，即便是價(jià)格提高，也不會(huì)影響到臨工產(chǎn)品的魅力。
多年前有媒體曾質(zhì)疑，臨工是否有必要花這么大力氣去打造品牌，對(duì)此，王志中曾用這么一串?dāng)?shù)字來說明：中國的裝載機(jī)與國外同等類型的大牌裝載機(jī)相比，前者的價(jià)格是后者的1/3~1/4。國外大牌的價(jià)格中，品牌價(jià)值的影響占比達(dá)到一半以上。
品牌溢價(jià)才是保持利潤率的關(guān)鍵。
在王志中看來，中國制造終歸還是要走出去，只有領(lǐng)悟了全球競爭的游戲規(guī)則，才有能力向真正的對(duì)手挑戰(zhàn)，而重視品牌的力量，是邁出去的重要一步。